von Christoph Schmiedinger - borisgloger consulting | 09. März 2020

Die agile Transformation: So gelingt sie ohne große Hürden - Teil 2/3

Teil 2: Agile Transformation: Die drei Herangehensweisen

 

Wie gelingt die Transformation? Grundsätzlich stehen drei Wege zur Verfügung: Sie unterscheiden sich darin, wie radikal die Veränderung gestaltet wird und welche Wirkung im Unternehmen erzeugt werden soll:

  

  1. Langsame und vorsichtige Einführung: Man kann sich der Transformation über Einzel- und Leuchtturmprojekte nähern. Hierbei handelt es sich nicht um eine Transformation im engeren Sinne, da sich ein Unternehmen in dieser Phase noch im Reifegrad der Pilotierung oder des Scaling befindet. (Eine Übersicht über die unterschiedlichen Reifegrade finden Sie in Teil 1 der Serie.)

  2. Teileinführung agiler Prinzipien in Spin-offs und Digital Labs: Ein Teil des Unternehmens wird abgespaltet (entweder formal als eigene Gesellschaft oder weniger formal als eigener Bereich im Unternehmen) und dann grundlegend neu und agil aufgesetzt.

  3. Radikale Transformation: Reorganisation des gesamten Unternehmens.

 

 Agile Transformation Bild2 borisgogler

Grafik: borisgloger consulting

 Auf der Achse von links nach rechts gesehen, zeigen diese drei Ansätze den Radikalitätsgrad einer Transformation an.

  

Leuchtturm, Spin-off oder doch radikal? – Welche Variante eignet sich für welches Unternehmen?

Bei der Frage, welcher Ansatz zur Anwendung kommt, gibt es kein Richtig oder Falsch. Die Wahl ist abhängig vom Kontext des Unternehmens und vom Digitalisierungsdruck der jeweiligen Branche. Diese Entscheidung ist aber nicht fix, sie kann im Laufe der Zeit auch an aktuelle Gegebenheiten angepasst werden. Begonnen wird in der Regel mit einem Leuchtturmprojekt. Mit zunehmender Erfahrung werden die Vorgehensweisen radikaler. Das hängt auch davon ab, wie schnell und in welchem Ausmaß die Transformation erfolgen soll.

 

Jeder Ansatz hat Vor- und Nachteile. Während sich mit einem Einzel- bzw. Leuchtturmprojekt im Rahmen eines klar abgegrenzten Vorhabens sowohl neue Arbeitsweisen als auch neue Technologien – oder eine Kombination daraus – einfach ausprobieren lassen und dabei Platz für Fehler und Experimente ist, ist der Effekt gleichzeitig relativ begrenzt. Die Transformation breitet sich nur langsam aus.

  

  • Vorteile sind hier die klare Abgrenzung und die Chance, zu experimentieren und auszuprobieren.
  • Diese Projekte werden oft vom Management initiiert und vollends unterstützt.
  • Nachteil ist, dass der Fokus oft nicht stark eingehalten wird und z. B. einige Unternehmen mehrere Leuchtturmprojekte gleichzeitig laufen lassen. Die Gefahr besteht, dass die jeweiligen Ansätze stark variieren und nebeneinander herlaufen, statt von den verschiedenen Erfahrungen zu profitieren. Abhilfe schaffen hier Plattformen, auf denen sich die einzelnen Projektbeteiligten übergreifend austauschen können.

  

Die progressivere Variante der Transformation ist der Aufbau einer eigenen Einheit, in der neue und innovative Lösungen entwickelt werden.

  

  • Eine Möglichkeit, um diese Einheit unabhängig und autonom zu gestalten, ist die Gründung einer eigenen Gesellschaft mit einer neu entworfenen Linienorganisation, in der von Anfang an eine flache und von lateraler Führung geprägte Struktur vorherrscht.
  • Gleichzeitig bleibt das Spin-off/Digital Lab ein abgegrenztes Vorhaben, in dessen Rahmen experimentiert und gelernt werden kann. Mitarbeiter treffen autonome Entscheidungen und haben einen höheren Fokus (vor allem bei Ausgliederungen).
  • Allerdings lauert hier auch die Gefahr, dass sich eine „Parallelorganisation“ entwickelt, die sich schrittweise vom Mutterunternehmen entfernt. Deshalb ist es ratsam, von Anfang an eine Wiederzusammenführungsstrategie auszuarbeiten.

 

Die Big-Bang-Variante der Transformation ist die radikale und damit völlige Reorganisation des Unternehmens.

 

  • Von Vorteil ist, dass die relativ schnelle Reorganisation auch eine Art Aufbruchsstimmung mit sich bringt. Gleichzeitig kann sich das in einen Nachteil verkehren: Nämlich dann, wenn die Mitarbeiter über die Kommunikation nicht gut genug mit einbezogen werden und die Veränderung Angst macht. Dies kann zu hoher Unsicherheit und damit Unzufriedenheit führen – und damit auch zu einer erhöhten Fluktuation. Gerade bei großen Organisationen sollte die Transformation in mehreren Stufen erfolgen, da ein tiefgreifender Umbau der Linienorganisation und der Geschäftsprozesse während des laufenden operativen Betriebes abläuft.

 

Seien Sie gespannt auf Teil 3 und erfahren Sie, wie Sie die ersten konkreten Schritte in der Praxis gehen und welche Voraussetzungen zunächst geschaffen werden sollten. 

Dieser Beitrag ist ein Gastbeitrag von Christoph Schmiedinger - borisgloger consulting, ein Mitgliedsunternehmen der PFI - Plattform für Innovation.

 

Über Christoph Schmiedinger

Komplexe Themen und herausfordernde Technologien? Darin fühlt sich Christoph Schmiedinger besonders wohl. So entwickelt er u.a. Digitalisierungsstrategien für Großbanken in Deutschland und Österreich und begleitet hands-on den Wandel vom traditionellen zum agilen Unternehmen. Mit agilen Methoden arbeitet der gebürtige Österreicher seit beinahe zehn Jahren und hat dabei besondere Expertise in agilen Transformationen und skalierten Projekten sowie in der Organisationsentwicklung aufgebaut.

 

Über borisgloger consulting

borisgloger consulting bietet agiles Consulting und Training in der DACH-Region. Auf Basis agiler Frameworks wie Scrum, Kanban und Design Thinking, führt die Managementberatung Organisationen auf ihren Weg in eine wettbewerbsfähige Zukunft und ist erster Ansprechpartner für Innovations- und Transformationsprozesse. Mehr Informationen unter www.borisgloger.com.

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